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第414章 量目篇二（第1页）

《长短经》品目篇将人才分为庸人、士人、君子、贤人、圣人五等。

这种划分标准对现代人才管理有以下启示：

-明确人才标准，多维度考量：品目篇从品德、才能、学识等多个维度对人才进行划分，启示现代人才管理要制定全面的人才标准。

不仅要考察专业技能，还要关注品德修养、价值观等。

例如，在招聘时，除了专业笔试、面试外，还可通过背景调查、性格测试等方式，全面了解候选人。

-注重人才培养，促进层级提升：不同等级的人才有不同的特点和发展潜力，企业可根据员工现有的能力和素质，为其制定个性化的培养计划。

对于有潜力的“士人”

，提供培训和实践机会，帮助他们向“君子”

“贤人”

层级发展。

如华为公司为员工提供了丰富的培训课程和轮岗机会，以提升员工的综合素质和能力。

-合理任用人才，实现人岗匹配：根据人才的等级和特点，将其安排到合适的岗位上，使“庸人”

能胜任基础工作，“士人”

“君子”

在专业领域和管理岗位上发挥才能，“贤人”

“圣人”

引领组织的战略发展。

像腾讯公司，让擅长技术的人才专注于产品研发，有管理才能的人才负责团队管理，实现了人才与岗位的有效匹配。

-优化人才结构，打造多元团队：一个组织中不同等级的人才应形成合理的结构。

既要有基层执行的“庸人”

“士人”

，也要有中高层管理和技术骨干“君子”

“贤人”

，以及引领方向的“圣人”

。

例如，在一个项目团队中，有负责具体任务的普通员工，有协调资源的项目经理，还有把握项目方向的专家，这样的团队结构能提高整体效率。

-建立评价体系，动态评估人才：建立科学的人才评价体系，定期对员工进行评估，根据其表现和发展潜力调整岗位和待遇。

如阿里巴巴的绩效考核体系，通过360度评价等方式，对员工进行全面评估，激励员工不断提升自己，同时也为人才管理提供依据。

以下是一些现代企业成功运用类似《长短经》品目篇人才划分标准的案例：

华为

华为将人才分为不同层级和类型。

对于技术研发领域的“圣人”

“贤人”

级别人才，如任正非等领导团队成员以及顶尖的科学家，他们具有卓越的战略眼光和深厚的技术功底，引领着公司的技术发展方向。

在专业技术岗位上，有大量专业能力突出的“士人”